Prečo zamestnanci strácajú motiváciu

A čo s tým môžu urobiť manažéri a majitelia firiem?

Mnohí manažéri sa domnievajú, že motivácia zamestnancov je otázkou odmien, benefitov alebo platov. Realita je však oveľa komplexnejšia. Motivácia nevzniká v mzdovom systéme. Vzniká v každodennej skúsenosti zamestnanca s jeho prácou, tímom a nadriadeným.

Keď zamestnanec stráca motiváciu, zriedka sa to stane zo dňa na deň. Je to proces. Najskôr zmizne nadšenie. Potom iniciatíva. Neskôr ochota prichádzať s nápadmi. A napokon zostane iba vykonávanie nevyhnutného minima.

Výskumy spoločnosti Gallup dlhodobo ukazujú, že najväčší vplyv na angažovanosť zamestnancov má priamy nadriadený. Manažér podľa ich zistení ovplyvňuje približne 70 % rozdielov v angažovanosti tímov.

To je pre lídrov, majiteľov firiem a vedúcich pracovníkov dobrá aj zlá správa zároveň.

Dobrá preto, že motiváciu možno ovplyvniť.

Zlá preto, že zodpovednosť za slabú motiváciu nemožno presunúť na HR oddelenie, ekonomickú situáciu ani na samotných zamestnancov.

1. Zamestnanci nevidia zmysel svojej práce

Ľudia dnes nehľadajú iba výplatu. Hľadajú aj pocit, že ich práca má zmysel.

Keď zamestnanec nevie, prečo robí to, čo robí, postupne stráca energiu. Každá úloha sa stáva rutinou a povinnosťou. Naopak, keď rozumie tomu, ako jeho práca prispieva k zákazníkovi, tímu alebo firme, vzniká vnútorná motivácia.

Úlohou manažéra preto nie je iba prideľovať úlohy. Jeho úlohou je prepájať každodennú prácu s vyšším cieľom.

2. Chýba uznanie a spätná väzba

Mnohí vedúci pracovníci predpokladajú, že ak sa nikto nesťažuje, všetko funguje dobre.

Lenže mlčanie nie je uznanie.

Zamestnanec potrebuje vedieť, či odvádza dobrú prácu. Potrebuje cítiť, že si niekto všimol jeho úsilie. Nie raz ročne pri hodnotiacom pohovore, ale priebežne.

Pravidelná spätná väzba, pochvala a úprimný záujem zo strany manažéra výrazne zvyšujú angažovanosť, výkonnosť a lojalitu.

Ľudia často neopúšťajú firmu. Opúšťajú prostredie, v ktorom sa cítia neviditeľní.

3. Nemajú možnosť rásť

Jeden z najväčších zabijakov motivácie je stagnácia.

Ak zamestnanec rok čo rok vykonáva rovnaké činnosti bez nových výziev, bez rozvoja a bez perspektívy, jeho energia prirodzene klesá.

Moderní zamestnanci očakávajú osobný rozvoj, nové zručnosti a možnosť kariérneho posunu. Práve rast a vzdelávaniepatria medzi najvýznamnejšie faktory dlhodobej angažovanosti.

Rozvoj pritom nemusí znamenať povýšenie. Niekedy stačí nový projekt, väčšia zodpovednosť alebo príležitosť podieľať sa na dôležitých rozhodnutiach.

4. Manažér mikromanažuje ľudí

Mnoho vedúcich pracovníkov bolo povýšených preto, že boli výbornými odborníkmi.

Byť odborníkom však automaticky neznamená byť dobrým lídrom.

Najčastejšie problémy vznikajú tam, kde manažér:

• kontroluje namiesto dôverovania,
• prikazuje namiesto vysvetľovania,
• hodnotí chyby namiesto rozvoja silných stránok,
• komunikuje iba vtedy, keď je problém.

Práve kvalita vedenia ľudí patrí medzi rozhodujúce faktory motivácie.

Dobrý manažér nevytvára závislosť. Vytvára samostatnosť, zodpovednosť a iniciatívu.

Produktivita práce: Prečo USA rastú rýchlejšie než Európa

Čítajte alebo si pozrite video

 

Téma produktivity práce dnes rozhoduje o budúcnosti ekonomík, firiem aj manažmentu. Krajiny, ktoré dokážu vytvoriť vyššiu hodnotu za rovnaký čas práce, rastú rýchlejšie, inovujú dynamickejšie a dokážu lepšie zvládať rast nákladov aj tlak konkurencie.

A práve tu dnes vzniká veľký rozdiel medzi USA a Európou.

Zatiaľ čo v roku 1995 bola úroveň produktivity na hodinu práce (očistená o paritu kúpnej sily) na oboch stranách Atlantiku takmer identická, dnes je to inak. 

Podľa aktuálnych údajov European Employers’ Institute dosiahla v roku 2024 produktivita práce v USA približne 116 USD na odpracovanú hodinu, zatiaľ čo priemer EÚ bol približne 72 USD na hodinu. To znamená, že americká ekonomika je dnes približne o 38 % produktívnejšia než európska. 

Tento rozdiel nevznikol zo dňa na deň. OECD aj Banque de France upozorňujú, že produktivita v USA rastie rýchlejšie už viac ako dve desaťročia a rozdiel sa po roku 2019 ešte zväčšil. 

Veľmi dôležité je pochopiť jednu zásadnú vec. Rozdiel medzi USA a EÚ nie je iba v tom, že Američania pracujú viac. Rozhodujúci rozdiel je v tom, ako efektívne firmy premieňajú čas, technológie a ľudí na výsledky.

Americké firmy sú výrazne agresívnejšie v oblastiach ako:

Skrytá hrozba v tíme: Čo je „Quiet Quitting“ a prečo ničí vaše podnikanie?

Ako majiteľ firmy alebo podnikateľ investujete do svojho biznisu maximum. Očakávate, že vaši ľudia budú ťahať za jeden povraz. V posledných rokoch sa však v manažmente skloňuje fenomén, ktorý potichu paralyzuje firmy zvnútra. Hovorí sa mu Quiet quitting (v preklade „tiché odchádzanie“).

Nejde o skutočnú výpoveď. Je to stav, kedy zamestnanec robí absolútne minimum toho, čo má v zmluve – ani o milimeter viac.

Čo hovoria výskumy a odborníci?

Tento pojem sa masovo rozšíril okolo roku 2022 najmä cez sociálne siete, no renomované personálne agentúry a analytické spoločnosti (ako napríklad Gallup) rýchlo potvrdili, že ide o reálny makroekonomický trend.

Podľa analýz spoločnosti Gallup spadá pod definíciu „tichého odchádzania“ celosvetovo viac ako 50 % zamestnancov. Štúdie z posledných rokov ukazujú, že nejde o lenivosť, ale o stratu emocionálnej väzby k firme. Inými slovami: zamestnanec vymenil prácu za výplatu v pomere 1:1. Žiadna proaktivita, žiadna iniciatíva.

Príklady z praxe: Ako spoznáte „tichého odchodcu“?

• Striktný časový formalizmus: Predstavte si IT špecialistu, pre ktorého práca končí presne úderom 17. hodiny. Ak minútu po piatej skolabuje firemný server alebo nastane nejaká kritická chyba, ignoruje akékoľvek krízové hlásenia, pohotovostné sms či telefonáty. Pre firmu to znamená okamžitú paralýzu a finančné straty, no pre neho je to záležitosť, ktorá počká až do nasledujúceho rána…
• Ignorovanie inovácií: Marketingová manažérka na poradách mlčí. Vidí chybu v kampani, ale neupozorní na ňu, pretože „to nemá v popise práce“.
• Odmietanie rozvoja: Obchodník striktne odmietne bezplatné školenie alebo účasť na teambuildingu, pretože to presahuje jeho štandardný rámec povinností.

Dominový efekt: 

Ako tiché odchádzanie ničí vaše podnikanie?

Produktivita vs. rast mzdových nákladov

Slovenské firmy sa v roku 2026 dostávajú pod čoraz väčší tlak. Rastúce mzdové náklady, vyššie prevádzkové výdavky, slabšia produktivita v niektorých sektoroch a klesajúce marže vytvárajú situáciu, v ktorej už nestačí iba predávať viac. Mnohé firmy síce rastú obratovo, no ich ziskovosť stagnuje alebo sa znižuje.

A práve preto dnes mnoho majiteľov otvorene priznáva: „Firma rastie obratovo, ale nie ziskovo.“ To je jedna z najdôležitejších tém moderného manažmentu a efektivity.

Dlhé roky bol rast obratu hlavným ukazovateľom úspechu. Dnes však čoraz viac firiem zisťuje, že vyšší obrat automaticky neznamená vyššiu efektivitu, zdravší biznis ani lepší výsledok hospodárenia. Ak firme rastú náklady rýchlejšie než produktivita, firma sa prirodzene dostáva pod tlak.

Najväčší problém je, že veľa organizácií stále funguje v modeloch, ktoré boli vytvorené pre úplne inú dobu. Procesy sú zbytočne komplikované, rozhodovanie pomalé, tímy preťažené operatívou a manažéri zahltení kontrolou namiesto riadenia výkonu.

Výsledkom je vysoká aktivita, ale nízka efektivita práce.

Čo s tým robiť?

Prečo dnes nestačí iba obsadiť pozíciu

Jednou z najväčších manažérskych výziev dneška už nie je len samotný nedostatok ľudí na trhu práce. 

Skutočný problém je oveľa hlbší. Firmy čoraz častejšie zisťujú, že nestačí obsadiť pracovnú pozíciu. 

Potrebujú ľudí, ktorí majú relevantné kompetencie, schopnosť samostatne premýšľať, adaptovať sa na zmenu a preberať zodpovednosť za výsledok. A práve tu vzniká najväčší tlak na moderný manažment aj leadership.

Mnohé firmy dnes zažívajú paradoxnú situáciu. Tímy sú formálne obsadené, no výkon a kapacita nezodpovedajú očakávaniam. Jednoducho do firiem sa vkráda nižšia efektivita práce. Alebo inak nižšia produktivita.

Problém totiž nie je len v počte zamestnancov, ale najmä v kvalite zručností. Moderné firmy dnes nepotrebujú iba ľudí, ktorí vykonávajú úlohy. Potrebujú ľudí, ktorí dokážu analyzovať, rozhodovať sa, riešiť problémy a fungovať samostatne.

Práve preto sa čoraz viac ukazuje deficit v oblasti analytického a kritického myslenia. Mnohí zamestnanci čakajú na presné pokyny namiesto toho, aby sami hľadali riešenia. A to vytvára obrovský tlak na manažérov, ktorí sa následne venujú operatíve namiesto strategického riadenia.

Veľkou témou je aj schopnosť adaptácie. Firmy sa dnes menia rýchlejšie ako kedykoľvek predtým. Menia sa technológie, procesy aj očakávania zákazníkov. Organizácie preto potrebujú ľudí, ktorí sa dokážu učiť, reagovať na zmenu a zvládať neistotu bez straty výkonu.

Firmám zároveň chýba u väčšiny pracovníkov väčšia miera samostatnosti a zodpovednosti. Veľa zamestnancov je pripravených vykonávať svoju prácu, ale nie všetci sú pripravení prevziať plnú zodpovednosť za výsledok.

Až príliš často mi manažéri hovoria: „Ľudia čakajú na pokyny, úlohy, ale sami od seba nič navyše neurobia, nerozhodnú - aj keď na to plat aj kompetencie majú.“

Situáciu navyše komplikuje aj generačná výmena. Skúsení seniori odchádzajú a firmy si uvedomujú, že juniorní zamestnanci často nemajú dostatočne rozvinuté pracovné návyky, rozhodovacie schopnosti ani skúsenosti s reálnou zodpovednosťou.

Preto zaznieva aj ďalšia silná veta: „Skúsení seniori odchádzajú do dôchodku a juniori to jednoducho nezvládajú.“

Budúcnosť však nebude patriť firmám, ktoré budú mať najviac ľudí. Úspešné budú tie organizácie, ktoré dokážu budovať výkonnú kultúru, rozvíjať kritické myslenie, samostatnosť a schopnosť ľudí preberať zodpovednosť.

Pretože technológie si dnes môže kúpiť každý. Ale kvalitných a angažovaných ľudí si firma musí vychovať.

Nízka angažovanosť a problém s ownershipom: Prečo dnes nestačí mať „dobrých ľudí“

Po viac ako 25 rokoch práce s majiteľmi firiem, riaditeľmi a manažérskymi tímami vidím jeden problém, ktorý sa opakuje bez ohľadu na veľkosť firmy či odvetvie. 

Firmy majú kvalitných ľudí, investujú do benefitov, zvyšujú mzdy, modernizujú pracovné prostredie, no napriek tomu výkon stagnuje. Nie dramaticky. Nie katastrofálne. Ale dostatočne na to, aby začal brzdiť rast firmy, energiu vedenia aj motiváciu tých najlepších ľudí v tíme.

Mnohí majitelia dnes hovoria veľmi otvorene: „Platíme viac, ale výkon nerastie.“ A čoraz častejšie zaznieva aj druhá veta, ktorá vystihuje frustráciu moderného manažmentu: „Ľudia chcú flexibilitu, ale nie zodpovednosť.“

To nie je problém jednej generácie ani jedného trhu. To je problém firemnej kultúry, ktorá bola dlhé roky nastavená na plnenie úloh, nie na dosahovanie výsledkov.

Mnoho zamestnancov dnes funguje v režime: povedzte mi, čo mám urobiť, a ja to urobím. Na prvý pohľad to môže vyzerať ako spoľahlivosť. Úlohy sú splnené, termíny väčšinou dodržané, konflikty minimálne. Ale firma sa neposúva dopredu. Chýba iniciatíva. Chýba energia. Chýba prirodzená snaha zlepšovať veci bez toho, aby musel niekto neustále tlačiť, kontrolovať a pripomínať.

A práve tu vzniká obrovský rozdiel medzi zamestnancom, ktorý „pracuje“, a človekom, ktorý preberá ownership.

Manažérska definícia ownershipu (Zodpovednosť)

Vodcovstvo pre mladšie generácie I

Svet práce sa mení rýchlejšie než kedykoľvek predtým. To, čo fungovalo včera, dnes prestáva stačiť. 

A práve v tomto dynamickom prostredí vstupujú do organizácií generácie Y a Z – generácie, ktoré nehľadajú len prácu, ale zmysel, slobodu a šéfov (lídrov), ktorí ich budú inšpirovať, nie iba riadiť.

Ak ste majiteľ firmy, riaditeľ alebo vedúci pracovník, stojíte dnes pred zásadnou otázkou: 

Dokážete viesť ľudí, ktorí premýšľajú inak než vy?

Tradičné modely vedenia založené na kontrole a hierarchii postupne strácajú svoju silu. Mladšie generácie nepotrebujú šéfa, ktorý im povie, čo majú robiť. Potrebujú lídra (skutočného vodcu), ktorý im ukáže prečo to má zmysel urobiť. Potrebujú cítiť dôveru, priestor na rast a autentickosť.

Vodcovstvo dnes nie je o pozícii. Je o vplyve. Je o schopnosti počúvať, porozumieť a vytvárať prostredie, v ktorom ľudia chcú podávať výkon – nie preto, že musia, ale preto, že sami chcú.

Generácia Y priniesla do pracovného prostredia túžbu po rovnováhe medzi prácou a životom. Generácia Z ide ešte ďalej – očakáva transparentnosť, rýchlu spätnú väzbu a lídrov, ktorí sú skutoční. Nie dokonalí, ale autentickí.

A práve tu vzniká najväčšia výzva dnešného vodcovstva (riadenia mladých ľudí). Nestačí byť odborníkom. Nestačí mať skúsenosti. 

Ak chcete viesť mladšie generácie, musíte byť ochotní meniť sa. 

Učiť sa nový jazyk komunikácie. Prehodnotiť svoje prístupy. A najmä – byť otvorení.

Dobrou správou je, že keď tento posun zvládnete, odmena je obrovská. 

Získate angažovaných ľudí, ktorí premýšľajú, prinášajú nápady a posúvajú firmu dopredu. 

Získate team, ktorý nie je len výkonný, ale aj lojálny.

Otázka teda neznie, či sa prispôsobíte. 

Otázka znie, ako rýchlo to dokážete.

Ak chcete pochopiť, ako efektívne viesť generácie Y a Z, ako rozvíjať líderské schopnosti vo vašom tíme a ako vytvoriť prostredie, kde mladí ľudia chcú zostať a rásť, pripravili sme pre vás prednášku s názvom:

 „Vodcovstvo pre mladšie generácie“.

Ak chcete vedieť viac, kliknite sem.

Myslieť - vedieť - "umět" - robiť

Myslieť znamená hovno vedieť – a kto umí, ten umí, kto neumí, ten čumí

V každom tíme nájdete ľudí, ktorí majú hlavu plnú nápadov. Vedia, čo by sa dalo zlepšiť, ako by sa to mohlo urobiť, a často hovoria o možnostiach, ktoré „raz“ treba skúsiť.
Problém? Myslenie samo o sebe ešte nič nezmenilo. Myšlienka bez činu je len nevyužitá iskra. Preto platí tvrdá, ale pravdivá veta: myslieť znamená hovno vedieť.

Myšlienka ≠ vedomosť

Rozdiel medzi tým, že na niečo myslíte, a tým, že to skutočne viete, je obrovský. Vedomosť sa rodí až vtedy, keď nápad overíte, otestujete a pochopíte v praxi.
Ako líder musíte vedieť rozoznať, kedy má zmysel nápad ďalej rozvíjať a kedy sa len točíme v nekonečnej diskusii. Vašou úlohou je držať tím v pohybe – od myslenia k vedeniu, od vedenia k robeniu.

Vedieť nestačí – treba aj vedieť spraviť

Tu prichádza na scénu druhá pravda: kto umí, ten umí a kto neumí, ten čumí.
Sú ľudia, ktorí majú vedomosti, ale keď príde chvíľa konať, zostanú stáť a sledovať, ako iní robia. A sú ľudia, ktorí dokážu premeniť teóriu na výsledok – nie preto, že by mali všetky odpovede, ale preto, že sa neboja konať.
Ako vedúci pracovník musíte tých druhých vyhľadávať, podporovať a dávať im priestor. Sú motorom pokroku.

Vaša zodpovednosť ako lídra

• Nedovoľte, aby sa tím zasekol v nekonečnom premýšľaní.
• Oceňujte myšlienky, ale odmeňujte skutky.
• Pomáhajte ľuďom prechádzať z úrovne „myslím“ → „viem“ → „viem spraviť“ → „spravil som“.
• Nepodceňujte motiváciu – aj najlepšie zručnosti sú zbytočné, ak človek nechce pracovať.

Lídrom nie je ten, kto má najviac nápadov, ale ten, kto dokáže svoje myšlienky a schopnosti preniesť do reality – a inšpirovať ostatných, aby robili to isté.

Prečo sa zamestnanci boja rozhodovať

Rozhodovanie je jadrom každého pokroku, no v mnohých firmách dnes stretávame zamestnancov, ktorí sa tejto zodpovednosti vyhýbajú. Nie preto, že by nechceli byť užitoční alebo by im chýbali schopnosti. Väčšinou ide o hlbší, často prehliadaný dôvod — strach.

Zamestnanci sa často boja rozhodovať, pretože ich v minulosti niekto za chybu odsúdil, nie poučil. 

Kultúra strachu pred zlyhaním je v mnohých firmách silne zakorenená. Chyba znamená hanbu, nie príležitosť na rast. A práve tu sa rodí pasivita. Keď človek cíti, že každé rozhodnutie je ako prechádzka po lane bez siete pod sebou, prirodzene sa radšej nehne z miesta. Bojí sa, že ak spraví chybný krok, pád bude bolestivý a verejný.

Často chýba dôvera. Nie len zo strany manažmentu voči zamestnancom, ale aj zo strany zamestnancov voči sebe. Bez zdravého priestoru, kde sa môžu rozhodovať s vedomím, že im niekto kryje chrbát, sa iniciatíva vytráca. Ľudia potrebujú vedieť, že im vedenie dôveruje — že aj keď sa niečo nepodarí, nebude to koniec, ale začiatok konštruktívneho dialógu.

Ďalším dôvodom je nejasnosť. Keď zamestnanci nepoznajú víziu, keď netušia, kam smeruje firma, aké hodnoty ju vedú, prirodzene nevedia, podľa čoho sa rozhodovať.

Neistota plodí opatrnosť. A opatrnosť, ak je dlhodobá, zabíja odvahu.

Ale priznajme si otvorene — nie vždy ide len o strach. Niekedy je to jednoducho pohodlie. Výhovorka. Lebo rozhodnutie znamená prevziať zodpovednosť. A zodpovednosť znamená riziko. Je omnoho jednoduchšie a pohodlnejšie prísť za šéfom, položiť otázku a nechať rozhodnutie na neho. V tej chvíli sa zbavíme tlaku, obídeme možnosť chyby a presunieme váhu na niekoho iného. Je to rýchle, nenáročné a bezpečné. Ale zároveň je to pasca. Pasca, ktorá nás drží v priemernosti.

No tým najväčším dôvodom je stále vnútorný hlas, ktorý šepká: „A čo ak zlyháš?“ Tento hlas poznáme všetci. Niektorí ho nazývajú kritik, iní tieň minulosti. Úlohou šéfa, lídra, každého z nás, kto chce budovať zdravé prostredie, je pomôcť tento hlas prekričať hlasom podpory: „Skús to. Uč sa. Rozhoduj. To dáš.“

Keď sa zamestnanec rozhodne a cíti sa v tom bezpečne, začína rásť nielen ako profesionál, ale aj ako človek. Rozhodovanie je ako sval. Čím viac ho používame, tým silnejší je. A firmy, ktoré si to uvedomia, vytvárajú prostredie dôvery, kde sa ľudia neboja konať, pretože vedia, že sú súčasťou niečoho väčšieho. Miesta, kde sa chyba neberie ako zlyhanie, ale ako súčasť cesty k úspechu.

Nie je to o tom, aby sa ľudia nebáli. Je to o tom, aby sa rozhodovali napriek strachu. A aby mali odvahu priznať si, že výhovorka nie je riešenie. Skutočný rast začína tam, kde končí pohodlie. A keď sa prestanete skrývať za šéfa, môžete konečne vystúpiť ako lídri — bez ohľadu na to, akú máte funkciu.

Prečo nie každý odchádzajúci pracovník je vhodný na zaškolenie nástupcu

Zaúčanie nového pracovníka je oveľa viac než len formálny alebo technický prenos úloh. 

Je to prvý kontakt s firemnou kultúrou, nastavením kvality práce a hodnotami, ktoré tím vyznáva. 

Práve preto by mal byť za tento proces zodpovedný niekto, kto tieto hodnoty žije — niekto, kto inšpiruje a motivuje, niekto, kto je dôkazom toho, ako sa dá v tíme uspieť. Nie každý odchádzajúci pracovník spĺňa tieto kritériá. A nie každý by ich mal spĺňať.

Ak zamestnanec, ktorý odchádza, počas svojho pôsobenia vykazoval slabý výkon, nízke nasadenie alebo opakovane nerešpektoval hodnoty firmy, potom jednoducho nie je správnou osobou na to, aby formoval nového člena tímu. Jeho pracovné návyky, postoj k zodpovednosti alebo spôsob komunikácie sú práve tie dôvody, pre ktoré tím nefungoval optimálne. Začať zaúčanie v tieni týchto nedostatkov znamená vedome preniesť rovnaké chyby na nového pracovníka.

Nechať zaúčať nového kolegu človekom, s ktorého prístupom a prácou ste neboli spokojný, alebo koho z pozície cielene odstraňujete, je cesta do pekla. 

Je to rozhodnutie, ktoré predurčuje nového zamestnanca na neúspech. Ak niekoho vyhadzujete pre nedostatočný výkon, či zlé pracovné výsledky, neexistuje jediný dôvod, prečo by práve tento človek mal určovať štandardy pre toho, kto prichádza s ambíciou uspieť. V takom prípade musíte zveriť zaškolenie zodpovedným ľuďom, ktorí v tíme zostávajú. Najlepšie je, ak si ho zaškolí ten človek, kto daný tím priamo riadi. 

Nástup nového človeka je príležitosť na čerstvý štart. Ak túto šancu naplníme len formálnym odovzdaním agendy od niekoho, koho výkon bol dlhodobo pod očakávaniami, oberáme nového zamestnanca o inšpiráciu, o správny vzor, o mentora, ktorý by ho mohol posunúť vpred. Ak je prvý kontakt s firmou presiaknutý cynizmom, výhovorkami alebo pasivitou, ťažko sa neskôr očakáva nadšenie, lojalita a vysoký výkon.

Na druhej strane, ak je odchádzajúci pracovník povýšený a posúva sa v rámci organizácie vyššie, vtedy je jeho profesionálnou aj morálnou povinnosťou naučiť nového kolegu vykonávať prácu rovnako dobre alebo ešte lepšie, než to robil on. Takýto prechod je prirodzenou súčasťou rastu a rozvoja tímu. Nový pracovník sa vtedy môže oprieť o skúsenosti človeka, ktorý bol v rovnakej pozícii úspešný, rozumie kontextu a zároveň ostáva súčasťou tímu aj po svojom kariérnom postupe. V tomto prípade je odovzdanie know-how znakom zodpovednosti, líderstva a kontinuity.

Zaškoliť by mal ten, kto odchádza s rešpektom, dobrým výsledkom a dôstojným ukončením svojej cesty. Ak odchádzajúci pracovník počas svojho pôsobenia preukazoval vysokú mieru profesionality, pomáhal kolegom, bol spoľahlivý a svoje know-how si budoval so zámerom odovzdať ho ďalej, vtedy má jeho zapojenie do onboardingu veľký význam. Je to forma uznania, ale aj logická voľba. V takom prípade je jeho účasť na zaškolení prejavom zrelosti organizácie a ukážkou toho, ako si váži kvalitných ľudí do posledného dňa ich pôsobenia.

Zaúčanie nového pracovníka nie je len o tom, čo sa naučí, ale aj od koho sa to naučí. Prvý dojem a prvý vzor sa stávajú základom pre celú pracovnú cestu. Preto je našou zodpovednosťou, ako lídrov, vyberať múdro. Nie každé odovzdanie je hodné nasledovania. A nie každý pracovník je nositeľom hodnôt, ktoré chceme v tíme zachovať.

Budúcnosť firmy nestaviame na minulosti, z ktorej sme sa práve poučili, ale na ľuďoch, ktorí dokážu inšpirovať. Aj pri odchode má zmysel držať latku vysoko — pre tých, ktorí práve prichádzajú.